(LES DÉCIDEURS) VONT DEVOIR APPRENDRE À DÉVELOPPER UNE STABILITÉ DANS LE CHANGEMENT

Un autre spécialiste du leadership, le pasteur américain John Calvin Maxwell, peut nous aider à y voir plus clair sur ce que l’on attend désormais d’un véritable leader. Pour lui, il y a (aussi) 5 niveaux déterminant comment un décideur est suivi :

niveau 1 : Position – les gens suivent parce qu’ils le doivent ;

niveau 2 : Permission – les gens suivent parce qu’ils le veulent ;

niveau 3 : Production – les gens suivent à cause de ce que vous avez fait pour l’organisation ;

niveau 4 : Perfectionnement des individus – les gens vous suivent à cause de ce que vous avez personnellement fait pour eux ;

niveau 5 : Pinacle – les gens vous suivent à cause de qui vous êtes et de ce que vous représentez.

Les millenials, dont nous parlions dans le précédent post, s’orientent clairement et délibérément vers des leaders de niveau 4 et 5. Ils souhaitent des gens inspirants, qui portent des valeurs autant personnelles que communes et, en cela, ils ont le choix. C’est à dire qu’ils le prennent. Si les décennies précédentes étaient clairement menées par des modèles de leadership des 3 premiers niveaux, la rupture créée par les millenials, biberonnés par le digital et l’immense choix engendré par internet, génère déjà un changement drastique dans le choix du leadership : ce sont les niveaux 4 et 5 qui émergent majoritairement désormais dans le choix des nouveaux et futurs arrivants sur le marché du travail.

En d’autres termes, il n’y a ne serait-ce qu’une décennie en arrière, il n’y avait pas le choix, il fallait subir si nous tombions sur un leader de niveau 1, par exemple. Aujourd’hui, il est considéré comme totalement aberrant de subir. La pensée a changé. Le rapport au travail et à la hiérarchie également.

C’est désormais au leadership de faire des efforts et de s’adapter.

Le prochain défi est le développement d’une façon de diriger complètement différente de celle que l’on enseigne encore aujourd’hui dans les grandes écoles : la décision intuitive qui doit maintenant présider à la décision rationnelle. Dans le contexte organique digital actuel et futur, le décideur qui prendra les décisions les plus efficaces est celui qui saura utiliser sans doute et sans peur l’intuition, ce que nous avons appelé la pensée directe. Nous voyons déjà aujourd’hui l’impact qu’a entraîné le digital – qui ne fonctionne pas de façon rationnelle – dans nos vies et nos décisions. Cela ne fera que s’accentuer et le leader doit nécessairement adapter sa pensée, sous peine d’être complètement inefficace dans sa « gestion » des flux autant humains que des produits.

Un autre défi à relever va être celui de la flexibilité : être capable d’utiliser tout ce qui se présente (surtout ce qui n’a pas été prévu) tel que cela se présente et au moment où cela se présente. C’est une capacité managériale encore rare à l’heure actuelle. C’est d’autant plus dommage, qu’alors tout devient opportunité de création et de développement dans l’immensité des possibles. Cela veut dire aussi avoir la capacité à décloisonner sa pensée, à aller voir ce qui se fait dans des secteurs complètement différents que ceux auxquels nous sommes habitués. C’est une des qualités fondamentales de l’innovation. C’est également, d’un point de vue personnel, avoir la possibilité d’utiliser la peur et l’incertitude de façon constructive et non comme des énergies bloquantes, voire involutives. Cela rejoint bien entendu le défi de la stabilité dans le changement.

Cette flexibilité induit aussi une plus grande souplesse dans tous les processus, moins de rigidité dans les décisions : la capacité à maintenir le cap tout en louvoyant en fonction des événements qui se présentent. Des individus ou des structures trop rigides, incapables de s’adapter, ne peuvent durer très longtemps dans le contexte actuel et à venir.

On l’aura compris, les défis que vont devoir relever les managers dans les années à venir sont nombreux. Une question importante se pose donc : comment y arriver ?

(…) LES RÉPONSES À APPORTER AUX PROBLÉMATIQUES (…) SE DEVRONT D’ÊTRE PERSONNELLES AVANT D’ÊTRE ORGANISATIONNELLES

Quels sont les freins ? Comment les start-ups peuvent-elles être un levier ?

Il est clair que nombre de grandes entreprises ne réussiront pas à s’adapter à l’ère digitale si elles ne font pas appel à des leaders qui ont fait évoluer leurs modes de penser et de management, ceci au profit de l’ensemble de la chaîne hiérarchique, comme nous l’avons déjà dit. Le contexte actuel et futur va de toute façon faire évoluer les consciences, même si ce n’est que lentement. Il faut simplement espérer que ce ne soit pas trop lentement car les résistances, nées de l’habitude, sont fortes et nombreuses.

Il est également nécessaire que les membres des COMEX actuels reconnaissent la nécessité de changer pour répondre aux défis de notre société dans un futur immédiat. Ce qui, ici aussi, est un processus lent et pénible.

C’est pourquoi le rôle des start-ups comme Ways & Lore est d’amener de l’agilité, de la capacité d’innovation et d’oser de nouvelles approches en prenant des points de vue très différents. Elles facilitent la mise en œuvre d’accompagnements sur mesure pour permettre au top management de relever ces défis en les accompagnant dans cette transformation obligatoire.

Notre conviction est que l’individu doit d’abord changer pour s’adapter au contexte et faire ensuite évoluer les organisations. Notre certitude est que la méditation est l’outil de clarification et de transformation idéal. La transmission et la pratique de la méditation sont une réponse stratégique aux enjeux stratégiques humains de l’entreprise.

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